Wim Buekens chama a atenção, em um artigo muito interessante, para os paradoxos da inovação, para as tensões entre continuar fazendo o passado no presente e fazer, no presente, parte do futuro dos negócios. o texto é ainda mais instigante porque, diagnosticados os paradoxos, buekens receita três capacidades que os líderes deveriam ter para transpor as dificuldades impostas pelos paradoxos. a imagem abaixo tem um link para o artigo em um repositório científico, pago; não achei uma versão aberta do texto, mas depois da imagem abaixo vou discutir os paradoxos, a receita de buekens e minhas mudanças e adições a ela. vamos lá. as imagens deste texto são de uma aula sobre liderança [de, para] inovação.
antes de passar rapidamente por cada paradoxo, cabe tentar, mais uma vez, uma resposta à velha pergunta… “por que é preciso inovar?” simples: porque, para continuar competitivo em um cenário de negócios que muda sempre, você –e seu negócio- têm que mudar seu comportamento para estabelecer, ao mesmo tempo ou à frente da competição, novos patamares de competitividade dentro do mesmo cenário e [ou], em muitos casos, criar comportamentos novos, sem par no passado do negócio ou, quem sabe, do mercado. é preciso inovar, em primeira e última análise, porque inovação é a única fonte de vantagens competitivas sustentáveis, já dizia Peter Drucker.
esperando que você tenha se convencido, e já tenha começado a pensar como inovar no seunegócio, saiba que é bem capaz de você dar de cara com vários, senão todos, os paradoxos abaixo. pra começar, há o…
ou seja… mesmo que você tenha começado um negócio muito inovador, seu próprio sucesso vai contribuir para que se estabeleçam mecanismos, estruturas, gerencias, diretorias, sistemas inteiros que garantam que seu empreendimento continuará sendo um sucesso. pra isso, não há PMP, ISO 9000 e 6σ que chegue… e sempre haverá quem implante mais estruturas, controles e gerências, mesmo que não resulte em mais performance e qualidade e mesmo que os efeitos colaterais sejam a perda da liberdade [criativa e de errar], da flexibilidade [para fazer diferente da norma], a superorganização [que se torna auto-suficiente] e a perda da capacidade de tratar processos emergentes, que surgem do contexto, das práticas informais, da inexistência, ela mesma, de processos estabelecidos para fazer as coisas. em sistemas super-regulados, em instituições inflexíveis, só dá pra fazer o que é explicitamente permitido. todo o resto é proibido. pra imaginar o nosso contexto como país, o brasil é inflexível: nossa prática legislativa e regulatória, origem de quase toda insegurança jurídica nacional, diz que tudo o que não é explicitamente permitido é implicitamente proibido.
o segundo da lista de buekens é o…
muitas vezes você acerta por acaso e, depois, nem sabe porque acertou. mas quando você erra, quase sempre aprende, especialmente se seu negócio tiver mecanismos para tal. por que foi que o projeto deu errado? que acidente de percurso, tomada de decisão, falha de percepção, especificação ou desenvolvimento e implantação levaram ao fracasso de uma iniciativa? há processos antigos, pra isso, que começam na análise de satisfação de clientes e usuários e vão até a descoberta das causas fundamentais do fracasso. errar, assim, é o mesmo que aprender. mas como diz o paradoxo, só se premia o sucesso, e nunca o aprendizado. resultado?… olhe o diagrama abaixo, uma brincadeira do pessoal de sistemas [de informação] sobre o que fazer quando seu projeto fracassa…
parece brincadeira, mas a imagem acima representa mesmo as relações entre pessoas, projetos e organizações em muitos negócios de verdade. incrível, certo? pois é. logo depois do paradoxo da falha, vem o…
uma leitura quase futebolística deste paradoxo é que em time que está ganhando, mesmo se começar a perder, não se muda nada além das métricas, para parecer que ainda está ganhando, até a derrocada final. há um certo 7 x 1 que deveria nos lembrar deste paradoxo o tempo todo, mas, como não se premia o aprendizado, há vezes em que nem se tenta aprender com os fracassos. no caso do time da CBF, os líderes e gerentes atribuíram a goleada contra a alemanha a uma “fatalidade” e o técnico veio à mídia dizer que seu timinho poderia ter feito 4 gols, pra perder “só” de 7 a 4. que beleza!…
às vezes, o paradoxo do sucesso está interligado com o…
pra que aprender o que eu não sei? isso não só é muito caro, porque aprender algo novo é sempre um grande investimento, mas é capaz de não ter retorno, não servir pra nada, também… especialmente porque eu já sei muito –sobre o que eu faço agora-, não tenho tempo para mais nada, porque as demandas do que faço são muito superiores à minha capacidade de atendê-las…
deixar o resto “pra lá”, quando o resto é todo um mundo de conhecimento que pode afetar seu negócio, seu mercado e sua capacidade de sobreviver é quase sempre fatal. apesar disso pessoas se fecham, as instituições idem, em seu particular universo. os rastros estão por todo lado, inclusive [talvez principalmente] entre os que deveriam estar mais abertos a aprender coisas novas de verdade: os cientistas e suas instituições vivem quase sempre em verdadeiros silos de conhecimento, onde se sabe cada vez mais sobre cada vez menos [e cada vez mais sem qualquer contexto concreto]. e vez por outra, mesmo quando se sabe o que poderia ter aplicações práticas muito relevantes, rola uma certa síndrome de calvin quando o mundo real chega perto…
tanto na ciência quanto nos negócios, o último paradoxo é uma praga universal: se há muita gente fazendo a mesma coisa, porque a gente –eu- deveria fazer diferente, mesmo se o que quase todo mundo estiver fazendo parece errado? pois é: o efeito manada cria, nos negócios, um comportamento de lemmings que, ao contrário do que se diz, não cometem suicídio tentando nadar da noruega para o canadá… mas parecem pensar que, se “todos” estão tentando, por que não “eu”, também? o resultado é que as populações destes roedores oscilam entre números dantescos e a quase extinção, em poucos anos. se você pensar bem, é mais ou menos o que acontece com certos modelos de negócios na web [que tal “compras coletivas”, ou “apps”?…].
mas ocorre que…
…e isso exige o entendimento destes conflitos de forma ampla. buekens mostra as tensões num gráfico [veja abaixo] que aponta quão isolados estão os extremos da criatividade eadministração nos negócios, que deveria levar a uma reflexão sobre os significados das palavras empreendedor [aquele que desenvolve novos negócios] empresário [aquele que faz negócios existentes funcionarem]. raramente se pensa sobre isso, porque quase ninguém consegue ver a diferença tão dramaticamente como exposta no diagrama a seguir. claro que há uma interseção entre as duas visões de mundo, senão nenhum negócio inovador se tornaria uma grande empresa, tampouco grandes instituições teriam qualquer capacidade criativa e inovadora. mas tal interseção tem que ser parte de um desenho institucional que trata o problema no curto, médio e longo prazos e só se mantém à custa de trabalho, energia e foco. muito, por sinal: no estado natural de cada um, quase nenhum administrador está à procura de novas oportunidades para apoiar, pois já tem muito a fazer, e poucos criadores estão dispostos a investir seu precioso tempo à busca de apoio e infraestrutura para suas ideias que, de tão genialmente óbvias, deveriam ter a instituição inteira funcionando ao seu redor. como se sabe… a prática é muito diferente disso.
buekens diz que, para escapar dos paradoxos, as organizações precisam de líderes que tenham visão, talento e compromisso para manter o negócio competitivo, que é o grande papel da inovação e seus resultados. já eu acho que estes três itens são pouco; pra manter um negócio vivo é preciso articular as 5 competências abaixo, e cada uma delas não é trivial em nenhum momento do negócio, ainda menos continuadamente.
as “competências de buekens”, visão, talento e compromisso são pouco porque é preciso mais do que puro e simples compromisso; como exemplo, tanto a galinha [que entra com o ovo] quanto o porco [que entra com o bacon] têm um compromisso com o café da manhã, mas só o porco está engajado… ele vai entrar com a vida no processo. engajamento, pois, e não sócompromisso. visão e talento são essenciais para líderes dispostos a fazer com que os dois extremos [empreendedores e empresários] das empresas tenham um grande conjunto depreocupações e ações em comum, mas isso exige iniciativa, aliás iniciativas, muitas e continuadas e, acima de tudo uma grande capacidade de aprendizado. não vai errar muito quem disser que líderes contemporâneos se destacam mais pela capacidade de aprender [edesaprender e reaprender, continuamente], do que pela visão [de mundo] e talento [inato] para negócios.
porque não é só a economia que é do conhecimento, há tempos; é a sociedade inteira e são indivíduos, lá, que redefinem e reescrevem o que querem dos [e para que servem os] negócios. e isso torna o ciclo de vida dos negócios muuuito mais complexo do que quando informação e conhecimento eram escassos e estavam em uns poucos locais e pessoas.
neste novo ciclo de vida, para manter vivas as empresas de todos os tipos, precisamos de líderes com VITAE: visão, iniciativa, talento, [capacidade de] aprendizado e engajamento. se você está à frente, quanto é que você tem de cada uma destas capacidades, em relação ao que seria o [sub-]ótimo para o negócio? se há outro alguém liderando, o quanto de VITAE [como se fosse um game!…] ele ou ela têm? é bom saber, nos dois casos, pois disso –tenha certeza- depende a vida de seu negócio.
Por: Silvio Meira - Professor associado da escola de direito da FGV-RIO e co-criador e agente provocador de uma das primeiras redes de business designers do brasil, a IKEWAI.com.
Gostou? Recomendação de literatura:
PORTER, Michael E. - Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. São Paulo: Campus, 1999;COLLINS, James e PORRAS, Jerry - Building Your Company's Vision: Harvard Business Review, 2000;
KOTLER, Philip - Administração de Marketing, 10a Edição. São Paulo, Pearson, 2000.
